2019考研管理学：案例分析之格兰仕做高价产品的终结者

广东格兰仕企业公司成立于1992年6月，其前身是一个从事羽绒制品的乡镇企业，经过几年的发展，格兰仕一举成为中国微波炉产品的垄断性企业，市场份额在许多地区占到80%以上。

　　1、 经营特点：

　　价格下调幅度大、降价策略多样化、促销攻势强。这三点是多年来格兰仕经营微波炉市场的营销特点。

　　★价格下调幅度大。格兰仕的降价策略是，要么不降价，要降就大幅度地降，格兰仕每次降价，调价幅度都在20%以上，有时甚至达到40%。1996年8月，3个型号平均降价24.6%;1997年7～8月，17立升机型降价40%;1997年10～11月，5个型号降价，平均降幅为32.3%。 ★从非烧烤型微波炉市场平均零售价格看，1996年初为1500元/台，到2000年5月，价格已经降到600元/台以下，降幅达60%。烧烤型微波炉的降价幅度更大，从1996年1月的2780元，下降到2001年的700元，降幅近70%。如此高的降价幅度，在消费者心中产生了震撼效果，这是格兰仕降价策略较为成功的重要因素之一。

　　★降价策略多样化。格兰仕的降价策略，每次都有所不同，有时是全面降价，有时是只调低一个规格，有时是调低一个系列。

　　★促销攻势强。格兰仕的价格调整，力度大，变化多，同时配合强大的促销攻势，使其降价活动获得最.大效果，2000年6月，格兰仕在大幅度降价的同时，开始实施疯狂的赠送行为，价格在500～850元的中档“新世纪”系列买一赠八，赠品价值总计在300元左右，800～950元的“黑金刚”系列买一赠十四，赠品价值在600元左右，1000元以上的高.档产品，卖一赠十五，赠品价值在800元左右，此次活动截至到8月份结束，在此期间，每隔半个月会减少一件赠品。由于格兰仕这种强大的促销攻势，使其每次降价活动，都会取得良好的市场效果。1996年8月，格兰仕平均降价24.6%市场占有率从36%上升到50.2%，1997年10～11月，格兰仕平均降价22.8%，市场占有率上升11.6个百分点。

　　2、经营策略：

　　2000年底格兰仕进入空调行业后，经过近两年的发展，针对业内的问题，制定了新的战略：

　　★进入空调业后，格兰仕受到竞争对手的猛烈攻击：将格兰仕评论为“三线品牌”、“故意炒作”、“价格低对消费者没有好处”、“价格战是低层次竞争，纯粹是商业炒作”等。

　　★正如业内人士所言，价格战正是老品牌心中的永远的“痛”：一是滞销积压的巨大库存，二是居高不下的经营成本(而非生产成本)，三是吞金吃银的网络建设，四是狂轰乱炸的广告费用，四大包袱构成了老品牌无法治愈的致命伤，导致了价格战中：一偷工减料类(质量有问题)，二是资源消耗类亏损，三是短期行为类(特价机)，四是暗度陈仓类(抛库存)，五是让利于民类(上规模降成本)等问题。

　　★在认真分析了业内的这些特点后，格兰仕在携巨资进军空调业前，甩开了包袱，轻装上阵，制定了正确的营销战略(上规模降低成本)：

　　★在制造方面，定位“全球制造”中心，通过与跨国公司在全球产业链上实现强强合作，低成本地引进领先国际的高水平生产线、装备、技术、管理等，起步即实现了“高.档空调中档价”。

　　在网络通路方面，采取的是“简单就是力量”的运作模式：只做中间，不做终端。采用区域多家代理制，少走弯路。这一整合社会资源的做法降低了营销成本和经营风险。同时，格兰仕宣称，不搞分销网络及终端建设，让商家“经营零风险”，这招使经销商吃了一颗“定心丸”，减少了工商之间的猜疑，有助于建立一种稳固的利益共同体。因此，厂商之间形成了“精心开拓市场，齐心捍卫市场，开心分享市场”的良性循环。

　　★在价格方面，格兰仕坚持“打土豪，分田地”，将企图永远分享空调暴利的“土豪”彻底打倒，摧毁行业的暴利，让价格回归于百姓能接受的水平，实现“努力，让顾客感动”的平民主义。

　　格兰仕虽然进军空调行业不到两年的时间，但年生产能力在三期完工后将达到300万台，今年的产销目标是180万台，格兰仕将利用自己的全球营销网络优势2/3出口，1/3内销，并探索将格兰仕微波炉发展模式移植到空调行业。

　　但是，业内人士认为，格兰仕的愿望是美好的，但实现是困难的，格兰仕表现在如下几个方面：一是消费者领不领情?二是大经销商买不买账?三是老天帮不帮忙?四是格兰仕的家底到底有多大?

　　★从消费者的方面看，据实战派营销人士经验总结，在中国，一件家电大众产品的定价应该是一个普通工薪家庭的一个月收入，这样产品能畅销大江南北;如果超出这一价格“三八线”，则很可能“叫好不叫座”，走不出省，跳不出市。从VCD的火爆与家庭影院的滞销，就可以检验这一观点的正确与否。

　　★从经销商方面看，格兰仕空调降价前，对各地经销点进行了全面的盘查，拿出近亿元的资金对进销商进行了实打实的补贴，对此，格兰仕常务副总梁昭贤宣称，格兰仕全线降价的雄心来源于持之以恒的降价战略的耐心，耐心源于实力，口气源于底气，格兰仕就是做高价空调的终结者，改变空调行业的操作手法和游戏规则;降价后，各地经销商货如轮转，卖断货的消息从各地传来，经销商的潜能得到充分的释放。

　　★从天气方面，根据国家海洋预报中心预测，本世纪第一次中等强度的厄尔尼诺现象将于今年4、5月份发生。我国北方夏季发生高温、干旱。据日本开发出的空调指数，夏季30摄氏度以上的气温多一天，空调销售量即增加4万台，对此，格兰仕进行了“天变我也变，冷暖定产量”的全面的布局。

　　★从家底方面看，年初，格兰仕与国际金融大鳄“亲密接触”，获得了充足的“枪炮子弹”，空调价格战只是格兰仕“珠峰计划”的冰山一角，更大的风暴还未登陆。

　　3、价格策略：

　　回顾格兰仕走过的历程，不难发现格兰仕走的就是一条竞争为王的丛林路线：鹅毛掸子--羽绒制品——微波炉——空调，将一个产品做大做强，然后再做下一个产品，在不同的成长期，生产不同的产品，相互依托，相互支撑，最后形成一个硕果累累的“家电花园” 。

　　★价格武器。从近几年空调的炒作来看，似乎形成了一个定律：谁先打响降价第一枪，谁就能率先掘得当年的第一桶金。蛇年刚过，格兰仕空调一马当先，发动了代号为“珠峰行动”的战略总攻，打响空调降价“第一炮”，近20款畅销主力空调齐声降价，平均降幅达35%。

　　对于格兰仕降价，人们已是习以为常，正如该公司的新闻发言人俞尧昌所说，“降价是我们的‘战斗机’，哪里需要我们就投放到哪里。” 从格兰仕的起家产品微波炉来看，格兰仕舞动的就是“规模——降价”;“降价——规模”的双刃剑，一表一里，一阴一阳，阴阳交错，互为表里，最终格兰仕赢了，一跃成为微波炉全球第一的“巨无霸”。同样是打价格战，为什么格兰仕就能打得赢，而有的企业却打不赢呢?

　　本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。于是，格兰仕在认清了自己的目标和底线以及对方的目标和底线后，充分运用成本优势“无中生有”：日本变压器价格是20多美元，美国的企业的成本是30多美元。格兰仕就与美国公司谈判，说服美国人把最.先进的生产线搬到了格兰仕。由于中国的人力和土地成本比日本低得多，此举很快压得日本企业痛苦不堪，变压器成了日本人的鸡肋。格兰仕把这一“无中生有”的计谋反复克隆在微波炉其他零部件乃至整机之上，从而将昔日的竞争对手的防御链条各个击破，自己的刀锋却在“交易”中磨砺得更为锋利。

　　★价格珠峰。从企来的成长来看，有一个“珠峰原理”：一个小企业要成长为大企业，也必须通过缓慢的、持继不断的自然增长，加上爆发的突变，然后才能成为高手之林中的顶.级高手。

　　格兰仕要想获得“爆发性的突变”，成为家电业“珠峰”，还得借助地缘优势培养出企业独有的特定组织机构和获利模式，特别有竞争力的人。目前，已网罗了大批精英的格兰仕正处在凝聚战力、蓄势等发的“爆发突变”阶段。

　　★价格鲨鱼。2000年9月，在家电行业素有“大白鲨”之称的格兰仕向外宣布将投入20亿元进军制冷业。从此，这条“大白鲨”在家电江湖中掀起一波又一波的大浪：2001年6月，格兰仕空调投出第一颗重磅炸弹：顾客购买一台2000多元的不锈钢豪华型空调赠送一只市场价2880元的高.档钻表，并对除特价机外的所有空调产品相应附加丰厚赠品，此举立即在市场上引起轩然大波;2001年8月，格兰仕推出第二代不锈钢室外机空调智能金刚系列，新系列室外机用高级纯不锈钢薄板材取代首批产品的厚板不锈钢，使室外机在保持原有的独特性能的基础上机体更轻，抗氧化性有了更大的突破;12月，格兰仕在空调行业一派降价风中，反弹琵琶，对部分不锈钢室外机空调提价50%，同时推出“8个不降”(质量、服务、价格、诚信、商家承诺、品牌形象、技术先进、用料水平)、“十个提高”(质量、服务、用料水平、技术含量、商家利益、顾客满意、生产力水平、性价比)等活动;2002年春节前，格兰仕空调端出迎春“大餐”：随柜机送出一枚250克重、99.9%纯度的银章，并同时送一本全球畅销书——《谁动了我的奶酪》;春节刚过，格兰仕价格屠刀挥向空调高.端，再次在业内外引起震动和关注。

　　因此，从鲨鱼的习性来看格兰仕的价格战，便能发现两者的相似性：因为是民营企业，没有国有资产，所以它就要不停地整合资源;因为早期家底不厚，它就要采取“拿来主义”，;因为早期没有品牌、技术优势，它就要用规模取胜;因为要用规模取胜，它就必须采用降价战略;因为采用降价战略，它就要走平民路线，做平易近人的名.牌，要对得起消费者辛辛苦苦赚来的血汗钱。因此，格兰仕钟情价格战，就像鲨鱼没有鱼鳔，就必须成为“霸主”，否则就没有生存空间。

　　★价格大鳄。从格兰仕运作市场的风格来看，称之为“家电大鳄”可谓是名副其实。当有其他竞争对手试图进入格兰仕的微波王国时，格兰仕就迅速挥起价格屠刀，格杀勿论，让“入侵者”无利而图，无功而返，从而牢牢控制了企业安全的主动权;当别的企业都在拼命搞多元化时，格兰仕集中于一点，只做微波炉;当别的企业不惜一切代价，做品牌建网络时，格兰仕放弃两头，咬住一点，只做制造，做大做强;当别的企业又是上市又是迁都，忙得不亦乐乎之时，格兰仕稳如泰山，不上市不迁都，并搬来海外生产线，进一步强化自己的制造能力。格兰仕的厚积薄发，异军突起，靠的就是稳健和简单。

　　在全球产业链的分工中，格兰仕的制造成本优势脱颖而出。这样，通过OEM生产，为跨国公司打工做“贴牌”，格兰仕不仅拿到“洋枪洋炮”武装了自己，还通过OEM生产巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑，甩掉了市场风险和固定资产投资的风险，不花钱或是花小钱就整合了别人的资产，并获得了别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。

　　根据案例提供的情况，请回答下列问题：

　　1、格兰仕惯用的营销策略是：

　　A. 促销攻势强B. 价格策略多样化C. 低价策略D. OEM中心

　　2、通过案例，你认为格兰仕经营方式的特点是：

　　A. 低价格B. 差别化C. 多元化D. 成本领先

　　3、业界对格兰仕的价格战褒贬不一，你的看法是：

　　A. 价格战是低层次竞争。B. 价格战是核武器。C. 价格战是最根本竞争。D. 价格战容易导致市场的混乱。

　　4、格兰仕采用OEM 的成功之处在于：

　　A. 格兰仕将OEM扩展到生产设备方面来，美国人和日本人把生产线搬到了格兰仕，格兰仕成为世界制造中心。B. 格兰仕在营销网络上实施OEM，把销售任务OEM给了经销商。

　　C. 格兰仕把OEM扩展到了广告宣传，即把需要花钱的广告宣传部分交给了消费者和媒体，通过让人无法不动心的低价策略产生能动效应，让消费者的口碑和媒体宣传免费为它做广告。D. A+B+C

　　5格兰仕成为中国微波炉产品的垄断性企业后，宣布进入制冷业。你认为格兰仕采取这样的战略举措，进入新的竞争领域，其优势是什么：

　　A. 格兰仕可以在空调和冰箱方面“克隆”微波炉的营销模式，上规模降低成本，使得产品在价格上取胜。

　　B. 在制造方面，通过与跨国公司在全球产业链条上实现强强合作，低成本的引进领先国际的高水平生产线、装备、技术、管理等，起步即实现“高.档空调中档价”。 C. 业内的一些老品牌面临着库存大、成本高等问题，而格兰仕可以甩开这些包袱，实现轻装上阵。D. A+B+C

　　参考答案： 1、C 2、D 3、C 4、D 5、C

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